Новият тип организации - Teal organizations - част 2
Природата на Teal
През 2012 г., започнах да търся примери за Теal организации и се заех да опиша факторите, които ги отличават. За да се квалифицира дадената организация, трябваше да има най-малко 100 души персонал и да са работили най-малко 5 години по начина, характерен за етапа на човешкото развитие Teal.
След анализ на голям брой организации, се фокусирах върху 12, избирайки тези, които са най-напреднали в преосмислянето на управленските структури и практики. (Виж "Примера за Teal управление", където са изброени десет организации; другите две - AES и BSO, се връщат обратно към по - традиционните практики за управление след като се променят CEO или собственост).
Бях поразен от разнообразието на тези организации. Те включват различни компании- бизнес и с нестопанска цел, от различни сфери на дейност – бързооборотни стоки, промишленост, здравни грижи, търговия и образование.
Обикновено лидерите на тези компании не знаят един за друг. Те смятат, че са единствените, които са се осмелили да преосмислят своите практики на управление. И все пак, след много опити и грешки, са стигнали до поразително сходни подходи в управлението. Изглежда, че ясно се очертава един нов организационен модел.
Примери за управление на Teal
Buurtzorg: Холандска организация с нестопанска цел, сфера на дейност – здравеопазване. Анализирана е по-подробно в тази статия.
ESBZ: Училище в Берлин с публично финансиране. Обхваща класове от 7 до 12. Привлякло е вниманието на международната общност със своята иновативна учебна програма и организационен модел.
Heiligenfeld: Болница за психично здраве – 600 служителя, позиционирана в Централна Германия, която прилага холистичен подход на грижата за пациента.
Morning Star: Американска компания за преработка на домати с 400 до 2400 служители (в зависимост от сезона) и с 30 % до 40 % дял на пазара в САЩ. (Ако сте яли пица или сос за спагети в САЩ, вероятно вече сте опитали Morning Star продукт).
Patagonia: Производител на екипировка за катерене и облекло за открито; Със седалище в САЩ, Калифорния, 1300 служители. Посветена на положително влияние върху околната среда.
Развитие на човешките ресурси (RHD): Агенция за социални услуги с нестопанска цел, 4000 служители, развиваща дейност в 14 щата в САЩ. Предоставят услуги, свързани с намаляване на наркоманията, бедността и умствените болести.
Sounds True: издател на мултимедийни материали, свързани с духовността и личностното развитие, 90 служителя, позиционирана в САЩ.
Sun Hydraulics: Производител на хидравлични клапани,с фабрики в САЩ, Великобритания, Германия и Корея, работят около 900 души.
Holacracy: Самоуправляваща се система за управление, разработена във Филаделфия - базирана на традиционната организационна структура Zappos". Приета е от няколкостотин организации по целия свят – бизнес и с нестопанска цел.
Източник: Frederic Laloux, Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014)
Подобно на предишните скокове до нови етапи на управлението, новият модел идва с редица важни открития:
• Самоуправление - Teal организациите работят ефективно дори и в по-голям мащаб на базата на партньорски взаимоотношения. Те са създали структури и практики, в които хората имат висока автономност в своята област и са отговорни за координацията си с другите. Властта и контролът са дълбоко вградени в цялата организация и не са обвързани с конкретни позиции на висши мениджъри.
• Цялостност - Orange и Green организациите насърчават хората да показват само професионална експертиза, докато Teal организациите насърчават хората да възстановят вътрешната си цялост. Те създават среда, в която хората се чувстват свободни да изразяват напълно себе си, което носи несравними нива на енергия, страст и креативност в работата.
• Еволюционна цел - Teal организациите основават своите стратегии основно върху това, което усещат, че светът иска от тях. Гъвкави практики заменят планирането, бюджетирането, целите и стимулите. Парадоксалното е, че когато се ориентират към по-ниска акционерна стойност, те генерират финансови резултати, които изпреварват тези на конкурентите.
Промяна в парадигмите на Buurtzorg
Buurtzorg е голям холандски доставчик на медицински грижи и е добър пример за организация, която работи със структури и практики на управление, характерни за Teal организациите. От 19-ти век всеки квартал в Холандия има местна медицинска сестра, която предлага домашни посещения за болни и възрастни хора. Тези медицински сестриработят в голяма степен самостоятелно до началото на 1990 г. След това за да се постигне максимална ефективност и намаляване на разходите, правителството подтиква агенциите за здравни грижи да се слеят в по-големите организации.
Новите агенции, повечето от които частни компании, гравитират около парадигмата на Orange организациите. В стремежа си да сведат до минимум времето за престой, както и гъвкаво разпределение на персонала, създават централизирани кол центрове -вместо хората да се свържат с медицинската сестра лично, клиентът трябва да набере кол центъра. Наети са хора, които имат за задача да разработват дневен график за посещенията с цел минимизиране на времето за пътуване. Въвеждат се стандарти за време: 10 минути за интравенозна инжекция, 15 минути за къпане на болен и 2,5 минути за оглед на рана и смяна на превръзка. Поставят баркод стикери върху входните врати на пациентите, с помощта на които мениджърите проследяват напредъка и ефективността на сестрите. С консолидирането на тези организации и с намерението за увеличаване на ефективността и минимизиране на разходи, те прибавят повече слоеве в управлението.
Резултатът от всичко това е изтощителен, както за пациентите, така и за медицинските сестри. При всяко посещение в дома им, клиентите, които често са в напреднала възраст, се налага да общуват с различни хора. Всеки път се налага да запознават медицинската сестра с историята на заболяването, а те нямат определено време за слушане. Медицинските сестри, от своя страна, намират тези условия на труд за унизителни. Те знаят, че имат нужда от повече време за своите пациенти, но просто не могат. Цялата система е склонна към грешки, конфликти и оплаквания.
Buurtzorg е основана през 2006 г. от Йоз де Блок, който е имал същите тези проблеми, докато е работил като медицинска сестра в продължение на 10 години и след това като мениджър. Неговата нова организация е изключително успешна, като е нараства от 4 до 9000 медицински сестри в първите си 8 години и постига изключителни нива в медицинските грижи. Той създава самоуправляваща се компания. Медицинските сестри работят в екипи от 10 до 12 души, всеки екип обслужва около 50 пациента в малкък и добре дефиниран квартал.
Buurtzorg има отличителен възглед за естеството на здравните грижи. Нейната цел не е промяна в начина, който се правят превръзките за да са по-ефективни, а да помогне на пациентите да живеят, колкото е възможно по-добър и независим живот. Медицинските сестри редовно сядат на кафе с техните пациенти. Те им помагат в изграждане на собствените мрежи за подкрепа и за поддържане близост със семействата и съседите. Пациентите имат контакт с едни и същи медицински сестри през цялото времеи често създават дълбоки връзки на доверие и близост с тях.
Клиентите и медицинските сестри обичат Buurtzorg. Само 8 години след основаването си нейният пазарен дял е достигнал 60 на сто. Финансовите резултатите също са стабилни. През 2009 г. проучване установява, че Buurtzorg използва средно само 40 процента от часовете за полагане на грижи, необходими за един по-конвенционален подход, защото пациентите стават самостоятелни много по-бързо. Спешните хоспитализации са намалени с една трета, а средният болничен престой на пациента от Buurtzorg е по-кратък. Смята се, че холандската система за социална сигурност ще спести 2 милиарда долара годишно, ако цялата индустрия за домашна медицинска грижа работи по модела Buurtzorg.
Самостоятелното управление и неговите погрешни схващания
9000 служители на Buurtzorg работят изцяло на база на самоуправленски практики. Местните екипи от 10 до 12 медицински сестри решават кои пациенти да обслужват, как да си разпределят задачите, къде да наемат офиси, как да се интегрират в местните общности, с кои лекари и аптеките да работят и как да си сътрудничат с близките болници. Те следят собственото си изпълнение и предприемат корективни действия. Екипите нямат ръководители; управленските задачи са разпределени между членовете на екипите, които се състоят само от медицински сестри.
Едно общо погрешно схващане за самостоятелното управление е, че тъй като всички са равни и решенията се вземат с консенсус, това изисква безкрайни срещи. Истината е много по-различна. Самостоятелното управление изисква цял набор от взаимносързани структури и практики, така че правото на решение е сила на всеки, който притежава опит и има желание да се намеси в конкретна ситуация. Реалните йерархии заменят йерархиите основани на властта. Това изисква изрично обучение. В Buurtzorg, всички нови членове на екипа преминават курс, наречен Solution - Методи за взаимодействие. Това са обучения, свързани с придобиване на комуникационни умения, техники за провеждане на срещи и вземане на решения, както и методи за подкрепа един към друг за постигане на цели в перспектива – коучинг.
Може да се каже, че организацията се управлява благодарение на персонала. В Buurtzorg всички 9000 медицински сестри са подкрепени от по-малко от 50 души персонал. Сестрите сами извършват покупките и се договарят за специализирана медицинска или правна експертиза, когато им е необходимо. Образуват по-голяма организация не чрез правила и процедури, а чрез методите на сътрудничество. Мощната вътрешна социална мрежа им дава възможност да изготвят ръководство на медицинската експертиза, на база опита на колеги - медицински сестри от други части на страната, много от които дори не са се срещали.
Приемането на Цялостността
В Amber, Orange и Green организации хората обикновено носят маска на лицето: Робата на епископът, бялата престилка на лекаря и костюмът на изпълнителната власт, всички олицетворяват коварни, но реални очаквания. Лидерите се опасяват, че ако хората влагат всичко от себе си, за да работят - техните настроения, странности, най-дълбоките си стремежи и несигурност - бързо ще настъпи безпорядък и анархия. Повечето хора приемат образа на решителността, което изкарва на преден план мъжествената им същност. Те се чувстват несигурни да се разкрият като грижовни, любознателни, интуитивни, обърнати към духовните аспекти на Аз-а или да изразят желание за смисъл. Много от нас в крайна сметка се отричат от някои основни аспекти на себе си. Ако една организация се чувства безжизнена, причината е че, не й вдъхваме достатъчно живот, за да работи.
Teal организациите започват от предпоставка, резонираща с мъдрите традиции на вярването, че най-дълбокото призвание на човека е да постигне цялостност. Тези организации създават най-различни работни места и практики, където доверието процъфтява. Хората чувстват, че наистина могат да бъдат себе си. Прости управленски практики спомагат за създаването на чувство за лична връзка. Например, в централата на Patagonia, намираща се във Вентура, щата Калифорния, се поддържа център за развитие на детето, предназначен за децата на работниците и служителите, които са в предучилищна възраст. Редовно се чува детски смях и бърборене; деца посещават родителите си на работните им места, присъединяват се към възрастните за обяд в кафенето и играят на детската площадка на открито. Може да се види майка, която кърми детето си по време на среща.
В друга Teal компания, Sounds True, хората редовно водят кучетата си на работа. Срещите често се провеждат с две или три кучета, които лежат в краката на хората. Когато децата и животните присъстват в работния процес на хората, се наблюдава тенденция на по-дълбоко свързване със себе си; виждат се един друг, не само като колеги, но и като част от човешката общност.
Един предвестник на появата на осъзнатост в света на бизнеса е подкрепата, оказана благодарение на медитативни практики. Това става все по-популярно -дори и в банките на Уолстрийт предлагат класове по медитация. Но често се третира като отделяне от истинската работа. В болницата Heiligenfeld духовността е въплътена дълбоко в ежедневния живот. Всяка седмица колеги от всичките 5 болници се събират заедно за 75- минутен интензивен разговор, за да споделят как се справят с трудностите или как се учат от грешките си. Heiligenfeld също посвещава 4 дни годишно за мълчание. Персоналът говори само когато е необходимо като шепне; пациенти участват във форми на терапия, които не се нуждаят от думи - походи в гората или живописни сесии. Хората се учат да си взаимодействат по-дълбоко, без думи.
Търсенето на цялостност може да бъде видяна и във производствена фабрика. Във FAVI, френски автомобилен доставчик, всички инженери и административните работници са обучени да работят на поне една монтажна машина. Когато завалят поръчки, които трябва да се изпълнят в кратки срокове, „белите якички“ също работят на машините. Това е една прекрасна практика. Хора на инженерни и административни позиции работят под ръководството на операторите на машината. Те виждат колко трудна може да бъде работата на машините и колко умения изисква.
„FAVI е в процес на цялостност и задълбоченост, който носи нови съекипници“- пишат в отворено писмо до колегите, които са се присъединили. Писмата често описват как може би за първи път в кариерата им на оператори на машина, хората усещат, гласът им има значение и се чувстват достойни за доверие и признателност.
Еволюционната цел
Повечето организации определят своята цел под формата на мисия, която обикновено е гравиран върху плакет във фоайето на централата. Повечето от тези твърдения, разбира се, звучат кухо. Възприетата цел не може да се конкурира със стремежа към печалба или конкурентните предимства.
Целта на Buurtzorg, както споменахме по-горе, е да помогне на болни и възрастни пациенти живеят по-добър и самостоятелен живот. Нейното конкурентно предимство е начинът, по който изпълнява тази цел - със самоорганизация и цялостност. Ако беше традиционна организация, щеше да се опита да запази това конкурентно предимство в тайна, с цел повишаване на пазарния дял. Основателят де Блок прави точно обратното. Той написва книгата (Buurtzorg: Menselijkheid Boven Bureaucratie, [Boom Lemma uitgevers, 2010], в съавторство с Аарт Пул, чието заглавие се превежда като "Човечеството над Бюрокрацията". В нея той документира техните революционни начини за работа в големи подробности. Де Блок приема всички покани от конкуренти, за да обясни методите на работа и става съветник на двама преки конкуренти без възнаграждение. "Цялата идея за конкуренция няма смисъл", казва де Блок. "Ако споделяте знания и информация, нещата ще се променят по-бързо."
Осъществяването на целта е крайъгълният камък на всяка организация и има дълбоки последици за лидерството. В днешната доминираща парадигма на управление – Orange от лидерите се очаква да определят печелившата стратегия, а чак след това да се създаде организацията, която да я изпълни - като човешки програматор в една машина, който я контролира какво прави. В парадигмата Teal основатели и лидери гледат на организацията като живо същество със своя собствена енергия и чувство за ориентация. Те не насилват посоката на действие;опитват се да слушат организацията и да се придържат към естествения й път. В нито една от организациите, които проучих няма стратегически документ. Липсват и често страховитите дейности при дефиниране на стратегията, както и голяма част от арсенала на средносрочните планове, годишните бюджети, каскадните KPIs /Ключови показатели за ефективност/ и индивидуалните цели. Вместо да се опитват да предскажат и контролират, Teal лидерите се стремят да усещат и осъзнато да отговарят.
FAVI използва следното сравнение, за да го обясни: Някои компании правят проучвания за 5 години напред и правят планове за следващата година. FAVI предпочитат да мислят като земеделски производители - гледат 20 години напред и планират само за следващия ден. Земеделския производител трябва да планира дългосрочно, когато решава какви овощни дръвчета или култури да засади. Но няма смисъл да планира точна дата за прибиране на реколтата. Човек не може да контролира времето, нито културата, нито почвата - всички те имат свой собствен живот. Придържането стриктно към план, вместо да наблюдаваме и да се адаптираме към реалността, може да доведе до негодна реколтата, която може да се озове и на боклука, както твърде често се случва и в организациите.
Практики, основани на наблюдение и осъзнати решения, в съчетание със самостоятелно управление, водят до високи нива на иновации. Две сестри от екип на Buurtzorg разсъждават върху факта, че когато възрастните хора падат, често си чупят бедрата. Може ли Buurtzorg да помогне за предотвратяване на това? Техният екип създава партньорство с физиотерапевт и ерготерапевт в квартала, от който са възрастните. Те съветват пациентите какви малки промени биха могли да направят в домашните си интериори и как да променят навиците си, така, че да сведат до минимум риска от падане. В резултат на тази успешна практика се ражда "Buurtzorg +" (Buurtzorg + превенция), която се превръща в национална програма.
Ако де Блок е традиционен CEO, той би могъл да анализира тази идеята и ако я одобри, да назначи екип в централата, за да се разработи подробен план за изпълнение. В действителност неговият отговор е много скромен: Защо трябва той, а не самата система, да реши дали нещо е разумно да се направи? Той предлага на екипа от медицински сестри да опишат подробно подхода си и да го разпространят във вътрешната социална мрежа на компанията. Резултатът - стотици екипи проявяват интерес и приемат идеята много бързо. В рамките на една година почти всички екипи са включени в превенцията. Тяхната работа е възможна, използвайки този модел. При самоуправлението промяната в организацията може да дойде от всеки, който усеща, че такава е необходима. Ето така възниква промяната в природата в продължение на милиони години. Иновациите не се случват в центъра, по план, а в отделни краища така, както даден организъм идентифицира промяна в околната среда и опитва да намери подходящ отговор. Някои опити не успяват; другите бързо се разпространяват до всички краища на екосистемата.
Превод от английски език:
Дани Дуванджиева
A3-VD
През 2012 г., започнах да търся примери за Теal организации и се заех да опиша факторите, които ги отличават. За да се квалифицира дадената организация, трябваше да има най-малко 100 души персонал и да са работили най-малко 5 години по начина, характерен за етапа на човешкото развитие Teal.
След анализ на голям брой организации, се фокусирах върху 12, избирайки тези, които са най-напреднали в преосмислянето на управленските структури и практики. (Виж "Примера за Teal управление", където са изброени десет организации; другите две - AES и BSO, се връщат обратно към по - традиционните практики за управление след като се променят CEO или собственост).
Бях поразен от разнообразието на тези организации. Те включват различни компании- бизнес и с нестопанска цел, от различни сфери на дейност – бързооборотни стоки, промишленост, здравни грижи, търговия и образование.
Обикновено лидерите на тези компании не знаят един за друг. Те смятат, че са единствените, които са се осмелили да преосмислят своите практики на управление. И все пак, след много опити и грешки, са стигнали до поразително сходни подходи в управлението. Изглежда, че ясно се очертава един нов организационен модел.
Примери за управление на Teal
Buurtzorg: Холандска организация с нестопанска цел, сфера на дейност – здравеопазване. Анализирана е по-подробно в тази статия.
ESBZ: Училище в Берлин с публично финансиране. Обхваща класове от 7 до 12. Привлякло е вниманието на международната общност със своята иновативна учебна програма и организационен модел.
Heiligenfeld: Болница за психично здраве – 600 служителя, позиционирана в Централна Германия, която прилага холистичен подход на грижата за пациента.
Morning Star: Американска компания за преработка на домати с 400 до 2400 служители (в зависимост от сезона) и с 30 % до 40 % дял на пазара в САЩ. (Ако сте яли пица или сос за спагети в САЩ, вероятно вече сте опитали Morning Star продукт).
Patagonia: Производител на екипировка за катерене и облекло за открито; Със седалище в САЩ, Калифорния, 1300 служители. Посветена на положително влияние върху околната среда.
Развитие на човешките ресурси (RHD): Агенция за социални услуги с нестопанска цел, 4000 служители, развиваща дейност в 14 щата в САЩ. Предоставят услуги, свързани с намаляване на наркоманията, бедността и умствените болести.
Sounds True: издател на мултимедийни материали, свързани с духовността и личностното развитие, 90 служителя, позиционирана в САЩ.
Sun Hydraulics: Производител на хидравлични клапани,с фабрики в САЩ, Великобритания, Германия и Корея, работят около 900 души.
Holacracy: Самоуправляваща се система за управление, разработена във Филаделфия - базирана на традиционната организационна структура Zappos". Приета е от няколкостотин организации по целия свят – бизнес и с нестопанска цел.
Източник: Frederic Laloux, Reinventing Organizations (Nelson Parker, 2014)
Подобно на предишните скокове до нови етапи на управлението, новият модел идва с редица важни открития:
• Самоуправление - Teal организациите работят ефективно дори и в по-голям мащаб на базата на партньорски взаимоотношения. Те са създали структури и практики, в които хората имат висока автономност в своята област и са отговорни за координацията си с другите. Властта и контролът са дълбоко вградени в цялата организация и не са обвързани с конкретни позиции на висши мениджъри.
• Цялостност - Orange и Green организациите насърчават хората да показват само професионална експертиза, докато Teal организациите насърчават хората да възстановят вътрешната си цялост. Те създават среда, в която хората се чувстват свободни да изразяват напълно себе си, което носи несравними нива на енергия, страст и креативност в работата.
• Еволюционна цел - Teal организациите основават своите стратегии основно върху това, което усещат, че светът иска от тях. Гъвкави практики заменят планирането, бюджетирането, целите и стимулите. Парадоксалното е, че когато се ориентират към по-ниска акционерна стойност, те генерират финансови резултати, които изпреварват тези на конкурентите.
Промяна в парадигмите на Buurtzorg
Buurtzorg е голям холандски доставчик на медицински грижи и е добър пример за организация, която работи със структури и практики на управление, характерни за Teal организациите. От 19-ти век всеки квартал в Холандия има местна медицинска сестра, която предлага домашни посещения за болни и възрастни хора. Тези медицински сестриработят в голяма степен самостоятелно до началото на 1990 г. След това за да се постигне максимална ефективност и намаляване на разходите, правителството подтиква агенциите за здравни грижи да се слеят в по-големите организации.
Новите агенции, повечето от които частни компании, гравитират около парадигмата на Orange организациите. В стремежа си да сведат до минимум времето за престой, както и гъвкаво разпределение на персонала, създават централизирани кол центрове -вместо хората да се свържат с медицинската сестра лично, клиентът трябва да набере кол центъра. Наети са хора, които имат за задача да разработват дневен график за посещенията с цел минимизиране на времето за пътуване. Въвеждат се стандарти за време: 10 минути за интравенозна инжекция, 15 минути за къпане на болен и 2,5 минути за оглед на рана и смяна на превръзка. Поставят баркод стикери върху входните врати на пациентите, с помощта на които мениджърите проследяват напредъка и ефективността на сестрите. С консолидирането на тези организации и с намерението за увеличаване на ефективността и минимизиране на разходи, те прибавят повече слоеве в управлението.
Резултатът от всичко това е изтощителен, както за пациентите, така и за медицинските сестри. При всяко посещение в дома им, клиентите, които често са в напреднала възраст, се налага да общуват с различни хора. Всеки път се налага да запознават медицинската сестра с историята на заболяването, а те нямат определено време за слушане. Медицинските сестри, от своя страна, намират тези условия на труд за унизителни. Те знаят, че имат нужда от повече време за своите пациенти, но просто не могат. Цялата система е склонна към грешки, конфликти и оплаквания.
Buurtzorg е основана през 2006 г. от Йоз де Блок, който е имал същите тези проблеми, докато е работил като медицинска сестра в продължение на 10 години и след това като мениджър. Неговата нова организация е изключително успешна, като е нараства от 4 до 9000 медицински сестри в първите си 8 години и постига изключителни нива в медицинските грижи. Той създава самоуправляваща се компания. Медицинските сестри работят в екипи от 10 до 12 души, всеки екип обслужва около 50 пациента в малкък и добре дефиниран квартал.
Buurtzorg има отличителен възглед за естеството на здравните грижи. Нейната цел не е промяна в начина, който се правят превръзките за да са по-ефективни, а да помогне на пациентите да живеят, колкото е възможно по-добър и независим живот. Медицинските сестри редовно сядат на кафе с техните пациенти. Те им помагат в изграждане на собствените мрежи за подкрепа и за поддържане близост със семействата и съседите. Пациентите имат контакт с едни и същи медицински сестри през цялото времеи често създават дълбоки връзки на доверие и близост с тях.
Клиентите и медицинските сестри обичат Buurtzorg. Само 8 години след основаването си нейният пазарен дял е достигнал 60 на сто. Финансовите резултатите също са стабилни. През 2009 г. проучване установява, че Buurtzorg използва средно само 40 процента от часовете за полагане на грижи, необходими за един по-конвенционален подход, защото пациентите стават самостоятелни много по-бързо. Спешните хоспитализации са намалени с една трета, а средният болничен престой на пациента от Buurtzorg е по-кратък. Смята се, че холандската система за социална сигурност ще спести 2 милиарда долара годишно, ако цялата индустрия за домашна медицинска грижа работи по модела Buurtzorg.
Самостоятелното управление и неговите погрешни схващания
9000 служители на Buurtzorg работят изцяло на база на самоуправленски практики. Местните екипи от 10 до 12 медицински сестри решават кои пациенти да обслужват, как да си разпределят задачите, къде да наемат офиси, как да се интегрират в местните общности, с кои лекари и аптеките да работят и как да си сътрудничат с близките болници. Те следят собственото си изпълнение и предприемат корективни действия. Екипите нямат ръководители; управленските задачи са разпределени между членовете на екипите, които се състоят само от медицински сестри.
Едно общо погрешно схващане за самостоятелното управление е, че тъй като всички са равни и решенията се вземат с консенсус, това изисква безкрайни срещи. Истината е много по-различна. Самостоятелното управление изисква цял набор от взаимносързани структури и практики, така че правото на решение е сила на всеки, който притежава опит и има желание да се намеси в конкретна ситуация. Реалните йерархии заменят йерархиите основани на властта. Това изисква изрично обучение. В Buurtzorg, всички нови членове на екипа преминават курс, наречен Solution - Методи за взаимодействие. Това са обучения, свързани с придобиване на комуникационни умения, техники за провеждане на срещи и вземане на решения, както и методи за подкрепа един към друг за постигане на цели в перспектива – коучинг.
Може да се каже, че организацията се управлява благодарение на персонала. В Buurtzorg всички 9000 медицински сестри са подкрепени от по-малко от 50 души персонал. Сестрите сами извършват покупките и се договарят за специализирана медицинска или правна експертиза, когато им е необходимо. Образуват по-голяма организация не чрез правила и процедури, а чрез методите на сътрудничество. Мощната вътрешна социална мрежа им дава възможност да изготвят ръководство на медицинската експертиза, на база опита на колеги - медицински сестри от други части на страната, много от които дори не са се срещали.
Приемането на Цялостността
В Amber, Orange и Green организации хората обикновено носят маска на лицето: Робата на епископът, бялата престилка на лекаря и костюмът на изпълнителната власт, всички олицетворяват коварни, но реални очаквания. Лидерите се опасяват, че ако хората влагат всичко от себе си, за да работят - техните настроения, странности, най-дълбоките си стремежи и несигурност - бързо ще настъпи безпорядък и анархия. Повечето хора приемат образа на решителността, което изкарва на преден план мъжествената им същност. Те се чувстват несигурни да се разкрият като грижовни, любознателни, интуитивни, обърнати към духовните аспекти на Аз-а или да изразят желание за смисъл. Много от нас в крайна сметка се отричат от някои основни аспекти на себе си. Ако една организация се чувства безжизнена, причината е че, не й вдъхваме достатъчно живот, за да работи.
Teal организациите започват от предпоставка, резонираща с мъдрите традиции на вярването, че най-дълбокото призвание на човека е да постигне цялостност. Тези организации създават най-различни работни места и практики, където доверието процъфтява. Хората чувстват, че наистина могат да бъдат себе си. Прости управленски практики спомагат за създаването на чувство за лична връзка. Например, в централата на Patagonia, намираща се във Вентура, щата Калифорния, се поддържа център за развитие на детето, предназначен за децата на работниците и служителите, които са в предучилищна възраст. Редовно се чува детски смях и бърборене; деца посещават родителите си на работните им места, присъединяват се към възрастните за обяд в кафенето и играят на детската площадка на открито. Може да се види майка, която кърми детето си по време на среща.
В друга Teal компания, Sounds True, хората редовно водят кучетата си на работа. Срещите често се провеждат с две или три кучета, които лежат в краката на хората. Когато децата и животните присъстват в работния процес на хората, се наблюдава тенденция на по-дълбоко свързване със себе си; виждат се един друг, не само като колеги, но и като част от човешката общност.
Един предвестник на появата на осъзнатост в света на бизнеса е подкрепата, оказана благодарение на медитативни практики. Това става все по-популярно -дори и в банките на Уолстрийт предлагат класове по медитация. Но често се третира като отделяне от истинската работа. В болницата Heiligenfeld духовността е въплътена дълбоко в ежедневния живот. Всяка седмица колеги от всичките 5 болници се събират заедно за 75- минутен интензивен разговор, за да споделят как се справят с трудностите или как се учат от грешките си. Heiligenfeld също посвещава 4 дни годишно за мълчание. Персоналът говори само когато е необходимо като шепне; пациенти участват във форми на терапия, които не се нуждаят от думи - походи в гората или живописни сесии. Хората се учат да си взаимодействат по-дълбоко, без думи.
Търсенето на цялостност може да бъде видяна и във производствена фабрика. Във FAVI, френски автомобилен доставчик, всички инженери и административните работници са обучени да работят на поне една монтажна машина. Когато завалят поръчки, които трябва да се изпълнят в кратки срокове, „белите якички“ също работят на машините. Това е една прекрасна практика. Хора на инженерни и административни позиции работят под ръководството на операторите на машината. Те виждат колко трудна може да бъде работата на машините и колко умения изисква.
„FAVI е в процес на цялостност и задълбоченост, който носи нови съекипници“- пишат в отворено писмо до колегите, които са се присъединили. Писмата често описват как може би за първи път в кариерата им на оператори на машина, хората усещат, гласът им има значение и се чувстват достойни за доверие и признателност.
Еволюционната цел
Повечето организации определят своята цел под формата на мисия, която обикновено е гравиран върху плакет във фоайето на централата. Повечето от тези твърдения, разбира се, звучат кухо. Възприетата цел не може да се конкурира със стремежа към печалба или конкурентните предимства.
Целта на Buurtzorg, както споменахме по-горе, е да помогне на болни и възрастни пациенти живеят по-добър и самостоятелен живот. Нейното конкурентно предимство е начинът, по който изпълнява тази цел - със самоорганизация и цялостност. Ако беше традиционна организация, щеше да се опита да запази това конкурентно предимство в тайна, с цел повишаване на пазарния дял. Основателят де Блок прави точно обратното. Той написва книгата (Buurtzorg: Menselijkheid Boven Bureaucratie, [Boom Lemma uitgevers, 2010], в съавторство с Аарт Пул, чието заглавие се превежда като "Човечеството над Бюрокрацията". В нея той документира техните революционни начини за работа в големи подробности. Де Блок приема всички покани от конкуренти, за да обясни методите на работа и става съветник на двама преки конкуренти без възнаграждение. "Цялата идея за конкуренция няма смисъл", казва де Блок. "Ако споделяте знания и информация, нещата ще се променят по-бързо."
Осъществяването на целта е крайъгълният камък на всяка организация и има дълбоки последици за лидерството. В днешната доминираща парадигма на управление – Orange от лидерите се очаква да определят печелившата стратегия, а чак след това да се създаде организацията, която да я изпълни - като човешки програматор в една машина, който я контролира какво прави. В парадигмата Teal основатели и лидери гледат на организацията като живо същество със своя собствена енергия и чувство за ориентация. Те не насилват посоката на действие;опитват се да слушат организацията и да се придържат към естествения й път. В нито една от организациите, които проучих няма стратегически документ. Липсват и често страховитите дейности при дефиниране на стратегията, както и голяма част от арсенала на средносрочните планове, годишните бюджети, каскадните KPIs /Ключови показатели за ефективност/ и индивидуалните цели. Вместо да се опитват да предскажат и контролират, Teal лидерите се стремят да усещат и осъзнато да отговарят.
FAVI използва следното сравнение, за да го обясни: Някои компании правят проучвания за 5 години напред и правят планове за следващата година. FAVI предпочитат да мислят като земеделски производители - гледат 20 години напред и планират само за следващия ден. Земеделския производител трябва да планира дългосрочно, когато решава какви овощни дръвчета или култури да засади. Но няма смисъл да планира точна дата за прибиране на реколтата. Човек не може да контролира времето, нито културата, нито почвата - всички те имат свой собствен живот. Придържането стриктно към план, вместо да наблюдаваме и да се адаптираме към реалността, може да доведе до негодна реколтата, която може да се озове и на боклука, както твърде често се случва и в организациите.
Практики, основани на наблюдение и осъзнати решения, в съчетание със самостоятелно управление, водят до високи нива на иновации. Две сестри от екип на Buurtzorg разсъждават върху факта, че когато възрастните хора падат, често си чупят бедрата. Може ли Buurtzorg да помогне за предотвратяване на това? Техният екип създава партньорство с физиотерапевт и ерготерапевт в квартала, от който са възрастните. Те съветват пациентите какви малки промени биха могли да направят в домашните си интериори и как да променят навиците си, така, че да сведат до минимум риска от падане. В резултат на тази успешна практика се ражда "Buurtzorg +" (Buurtzorg + превенция), която се превръща в национална програма.
Ако де Блок е традиционен CEO, той би могъл да анализира тази идеята и ако я одобри, да назначи екип в централата, за да се разработи подробен план за изпълнение. В действителност неговият отговор е много скромен: Защо трябва той, а не самата система, да реши дали нещо е разумно да се направи? Той предлага на екипа от медицински сестри да опишат подробно подхода си и да го разпространят във вътрешната социална мрежа на компанията. Резултатът - стотици екипи проявяват интерес и приемат идеята много бързо. В рамките на една година почти всички екипи са включени в превенцията. Тяхната работа е възможна, използвайки този модел. При самоуправлението промяната в организацията може да дойде от всеки, който усеща, че такава е необходима. Ето така възниква промяната в природата в продължение на милиони години. Иновациите не се случват в центъра, по план, а в отделни краища така, както даден организъм идентифицира промяна в околната среда и опитва да намери подходящ отговор. Някои опити не успяват; другите бързо се разпространяват до всички краища на екосистемата.
Превод от английски език:
Дани Дуванджиева
A3-VD