Новият тип организации - Teal organizations - част 3
Да станеш Teal Организация
Някои компании като Buurtzorg са напреднали и в трите Teal нововъведения:
- самостоятелно управление;
- цялостност;
- еволюционна цел.
Други са по-напреднали в една област - FAVI в самостоятелно управление, а Heiligenfeld в цялостност. Нито една от Teal компаниите, които идентифицирах, не е с мащабите на най-големите Orange компании (като Walmart) или Green (като Southwest Airlines). Това е все още зората на парадигмата Teal. Въпреки това, успехът, който имат тези организации е обещаващ.
Всеки етап от организационно развитие е по-зрял и ефективен от предишния поради отношението към властта.
Red лидерът пита :„Как мога да използвам властта си, за да доминирам?
Лидерът Amber пита : „Как мога да я използвам за налагане на статуквото?“
Лидерът Orange пита :„Как мога да спечеля?“
Green лидерът пита: „Как могат да се оправомощат повече хора?“
А Teal лидерът пита:„Как всички ние можем да се стремим към цел, която ни превъзхожда?
Изследванията показват, че има само две необходимите условия за развитие на Teal организацията.
1. Лидерството. CEO лидерът трябва да има интегриран мироглед и психологическо развитие в съответствие с парадигмата Teal. Полезно е и ако близки до него колеги споделят тази гледна точка.
2. Чувство за собственост. Собствениците на организацията трябва да разбират и приемат Teal виждането за света. Опитът показва, че членовете на Управителния съвет, които не го споделят, могат временно да дават свобода на Teal лидера. Но когато организацията тръгне по грапава повърхност или е изправена пред критичен избор, собствениците искат да си възвърнат контрола по единствения начин, който има смисъл за тях: назначаване на изпълнителен директор, който да управлява отгоре-надолу – т.е. Чрез йерархична власт.
Какво ще кажете за бизнеса, организации с нестопанска цел, училища, болници, държавни агенции и други институции, когато тези условия не са налице? Може ли един среден мениджър да повлияе чрез Teal практики на местно ниво? Бих искал да вярвам, че това е възможно, но надеждите ми не са високи. Опитът показва, че е необходимо повече от успешен местен пример за катализиране такъв тип промяна на цялата система.
Въпреки това като среден или старши мениджър можете да въведете някои елементи на новата парадигма - в полза на вас и на колегите ви. Практики, които насърчават хората да показват повече от своята истинска същност може да се смятат за необичайни, но е малко вероятно да повишат заплахите за топ лидерството.
Може да въведете някои елементи на самостоятелно управление - например, вместо да се налагат нови цели, членовете на екипа заедно да определят кои цели да бъдат променени. Ако екипът функционира добре, като лидер може да не присъствате на заседанието. Оставете ги да излязат с най-доброто общо решение - така целите бъдат техни. Или, когато дойде време, определете някой, който да ви докладва.
Или екипът да разпише длъжностната характеристика и да интервюира кандидати, за да избере своя шеф. Мениджърите, които експериментират, откриват, че подчинените се отнасят много сериозно към избора на шефа си и този процес допринася за това шефът да е в много по-силни работни взаимоотношения с екипа след това.
Ползи, в пълния смисъл, разбира се, притежават организации, които напълно обхващат новата парадигма. Когато прекарах един ден с де Блок в малката централата на Buurtzorg, бях поразен от това колко по-просто може да бъде работното ежедневие. Buurtzorg е организация, която наброява 9000 човека и нараства с главоломна скорост. След няколко часа разговор, аз осъзнах, че никой не ни прекъсната нито веднъж. Нямаше спешни телефонни обаждания; не се появи асистент на CEO-то, който да шепне в ухото му, че нещо се е случило. Работа в Teal организациите изглежда така лесна, че понякога граничи с магия. Контролът и автокоригирането са вградени в системата и вече не се изисква лидерите на върха да са навсякъде и по всяко време.
В миналото всяка промяна в съзнанието (от Red през Amber и Orange до Green) са се появявали все по-силни и жизнено важни форми на управление. След пълната появата на парадигмата Teal вероятно ще погледнем назад и ще намерим организационни форми и практики от края на 20-ти и началото на на 21-ви век, които вече са непълноценни. Вече е ясно, че можем да създадем радикално по-продуктивни, одухотворени и целенасочени бизнес - и НПО организации, училища и болници. Намираме в инфлексна точка за смяна на курса: време е да спрем да се опитваме да поправим стария модел и да направим скок към следващия. Той пасва повече на нашата комплексност и предизвикателствата на нашето време и поддържа вдъхновението, тръпката в сърцата ни.
Историческата линия на еволюцията в тази статия, както и използването на цветове, за да се опишат етапите, се основава на работата на няколко мислители, включително Клеър Грейвс, Кен Уилбър, Джени Уейд, Дон Бек, Робърт Кейгън, и Джейн Лоевенджър. Повторно отпечатване No. 00344
Профил на автора:
Фредерик Лалу е автор на Reinventing Organizations: Ръководство за създаване на организации, вдъхновено от „Следващия етап на човешкото съзнание“ (Нелсон Паркър, 2014 г.),статия, адаптирана с разрешение. Бивш съдружник с McKinsey & Company, той сега е независим учен и съветник на организационни лидери.
Ресурси:
1. Art Kleiner, “Ellen Langer on the Value of Mindfulness in Business,” s+b, Spring 2015: Research on Teal-like attributes: wholness and control over context.
2. Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014): In-depth explication of the Teal paradigm and the 12 organizations where it is manifested.
3. Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (Berrett-Koehler, 1996): What organizations could be like if we sought inspiration from life and nature, rather than thinking about them as machines.
4. Ken Wilber, A Brief History of Everything (Shambhala, 1996): An introduction to the developmental stages of people and civilization.
5. More thought leadership on this topic: strategy-business.com/strategy_and_leadership
Превод от английски език:
Дани Дуванджиева
A3-VD
Някои компании като Buurtzorg са напреднали и в трите Teal нововъведения:
- самостоятелно управление;
- цялостност;
- еволюционна цел.
Други са по-напреднали в една област - FAVI в самостоятелно управление, а Heiligenfeld в цялостност. Нито една от Teal компаниите, които идентифицирах, не е с мащабите на най-големите Orange компании (като Walmart) или Green (като Southwest Airlines). Това е все още зората на парадигмата Teal. Въпреки това, успехът, който имат тези организации е обещаващ.
Всеки етап от организационно развитие е по-зрял и ефективен от предишния поради отношението към властта.
Red лидерът пита :„Как мога да използвам властта си, за да доминирам?
Лидерът Amber пита : „Как мога да я използвам за налагане на статуквото?“
Лидерът Orange пита :„Как мога да спечеля?“
Green лидерът пита: „Как могат да се оправомощат повече хора?“
А Teal лидерът пита:„Как всички ние можем да се стремим към цел, която ни превъзхожда?
Изследванията показват, че има само две необходимите условия за развитие на Teal организацията.
1. Лидерството. CEO лидерът трябва да има интегриран мироглед и психологическо развитие в съответствие с парадигмата Teal. Полезно е и ако близки до него колеги споделят тази гледна точка.
2. Чувство за собственост. Собствениците на организацията трябва да разбират и приемат Teal виждането за света. Опитът показва, че членовете на Управителния съвет, които не го споделят, могат временно да дават свобода на Teal лидера. Но когато организацията тръгне по грапава повърхност или е изправена пред критичен избор, собствениците искат да си възвърнат контрола по единствения начин, който има смисъл за тях: назначаване на изпълнителен директор, който да управлява отгоре-надолу – т.е. Чрез йерархична власт.
Какво ще кажете за бизнеса, организации с нестопанска цел, училища, болници, държавни агенции и други институции, когато тези условия не са налице? Може ли един среден мениджър да повлияе чрез Teal практики на местно ниво? Бих искал да вярвам, че това е възможно, но надеждите ми не са високи. Опитът показва, че е необходимо повече от успешен местен пример за катализиране такъв тип промяна на цялата система.
Въпреки това като среден или старши мениджър можете да въведете някои елементи на новата парадигма - в полза на вас и на колегите ви. Практики, които насърчават хората да показват повече от своята истинска същност може да се смятат за необичайни, но е малко вероятно да повишат заплахите за топ лидерството.
Може да въведете някои елементи на самостоятелно управление - например, вместо да се налагат нови цели, членовете на екипа заедно да определят кои цели да бъдат променени. Ако екипът функционира добре, като лидер може да не присъствате на заседанието. Оставете ги да излязат с най-доброто общо решение - така целите бъдат техни. Или, когато дойде време, определете някой, който да ви докладва.
Или екипът да разпише длъжностната характеристика и да интервюира кандидати, за да избере своя шеф. Мениджърите, които експериментират, откриват, че подчинените се отнасят много сериозно към избора на шефа си и този процес допринася за това шефът да е в много по-силни работни взаимоотношения с екипа след това.
Ползи, в пълния смисъл, разбира се, притежават организации, които напълно обхващат новата парадигма. Когато прекарах един ден с де Блок в малката централата на Buurtzorg, бях поразен от това колко по-просто може да бъде работното ежедневие. Buurtzorg е организация, която наброява 9000 човека и нараства с главоломна скорост. След няколко часа разговор, аз осъзнах, че никой не ни прекъсната нито веднъж. Нямаше спешни телефонни обаждания; не се появи асистент на CEO-то, който да шепне в ухото му, че нещо се е случило. Работа в Teal организациите изглежда така лесна, че понякога граничи с магия. Контролът и автокоригирането са вградени в системата и вече не се изисква лидерите на върха да са навсякъде и по всяко време.
В миналото всяка промяна в съзнанието (от Red през Amber и Orange до Green) са се появявали все по-силни и жизнено важни форми на управление. След пълната появата на парадигмата Teal вероятно ще погледнем назад и ще намерим организационни форми и практики от края на 20-ти и началото на на 21-ви век, които вече са непълноценни. Вече е ясно, че можем да създадем радикално по-продуктивни, одухотворени и целенасочени бизнес - и НПО организации, училища и болници. Намираме в инфлексна точка за смяна на курса: време е да спрем да се опитваме да поправим стария модел и да направим скок към следващия. Той пасва повече на нашата комплексност и предизвикателствата на нашето време и поддържа вдъхновението, тръпката в сърцата ни.
Историческата линия на еволюцията в тази статия, както и използването на цветове, за да се опишат етапите, се основава на работата на няколко мислители, включително Клеър Грейвс, Кен Уилбър, Джени Уейд, Дон Бек, Робърт Кейгън, и Джейн Лоевенджър. Повторно отпечатване No. 00344
Профил на автора:
Фредерик Лалу е автор на Reinventing Organizations: Ръководство за създаване на организации, вдъхновено от „Следващия етап на човешкото съзнание“ (Нелсон Паркър, 2014 г.),статия, адаптирана с разрешение. Бивш съдружник с McKinsey & Company, той сега е независим учен и съветник на организационни лидери.
Ресурси:
1. Art Kleiner, “Ellen Langer on the Value of Mindfulness in Business,” s+b, Spring 2015: Research on Teal-like attributes: wholness and control over context.
2. Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014): In-depth explication of the Teal paradigm and the 12 organizations where it is manifested.
3. Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (Berrett-Koehler, 1996): What organizations could be like if we sought inspiration from life and nature, rather than thinking about them as machines.
4. Ken Wilber, A Brief History of Everything (Shambhala, 1996): An introduction to the developmental stages of people and civilization.
5. More thought leadership on this topic: strategy-business.com/strategy_and_leadership
Превод от английски език:
Дани Дуванджиева
A3-VD